表现不达预期：先找清差距，再决定怎样支持

项目连续延期，经理问：“他是能力不够，还是没有动力？”这个问题看似抓住重点，却可能漏掉目标不清、资源不足或审批等待。过早二选一，容易安排不需要的培训，或把现实阻碍解释为态度。

处理表现差距，先把期待与事实说清，再理解形成差距的条件。教练式对话可以支持管理沟通，但不能替代组织正式的人事程序与管理责任。

先确认差距是否被共同理解

“工作不够主动”太笼统。需要具体说明：约定何时交付什么，实际发生什么，对谁产生什么影响。也询问员工当时理解的标准是否相同。若标准事后才出现，不能假装双方早已达成一致。

选择有代表性的事件，避免用“总是”“从来”扩大评价。把事实、解释和期待分别说出，给对方补充信息的机会。

依次检查条件，而不是寻找罪魁

资源是否到位？权限是否匹配责任？需要的技能是否具备？上下游是否形成阻塞？工作量与优先级是否冲突？当这些内容更清楚后，再讨论意愿、投入与选择。图中顺序是诊断讨论的提示，不是机械判定公式。

以下为虚构情境：员工两次延迟提交报告。经理原想安排写作培训，交流后发现数据审批平均要等待两天，而截止时间没有考虑这个流程。双方先调整审批节点，同时确认员工应提前提示风险。组织条件与个人责任可以同时处理。

支持计划要双方可执行

若存在技能缺口，说明需要练习什么、由谁提供指导、何时检查；若是资源问题，明确经理承担的协调事项；若员工不认同某项要求，则澄清理由、职责与可协商部分。

行动不能全部写在员工一方，也不能用“加强责任心”代替具体安排。设一个合理回看时间，约定证据、反馈与后续处理方式。涉及正式绩效或人事事项时，按组织适用流程办理。

保持尊重，也保持明确

理解原因不等于取消标准。经理可以清楚表达影响和期待，同时不把一次表现扩展为人格评价。教练可以帮助经理准备对话，但不应把员工的私密教练内容未经约定交给管理者。

回看时比较事实：交付是否改善、支持是否兑现、原先解释是否仍成立。必要时继续调整。有效的绩效对话，不是尽快给人分类，而是让差距、条件和责任都能被看见，并形成可验证的下一步。