什么时候提问，什么时候分享经验？一份客户反馈带给我的思考

文｜蓝华峰Frank

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一位陪跑了八个月的客户朱苒，给我写了一份反馈。其中有句话，让我很有感触：

蓝教练做得特别好的地方，是他会把“教练时刻”和“经验传输时刻”分开。

什么时候陪客户继续想，什么时候可以分享自己的经验，这是我在工作里一直留意的分寸。收到这份反馈，我才知道，她也清楚地感受到了这个区别。

这里需要先说明一下：作为ICF专业教练，在教练对话中，我一般不直接提供答案，而是支持客户形成自己的觉察、判断和行动。我的陪跑服务包含教练与咨询，会根据客户的需要灵活切换。当客户明确要求我分享经验或提供咨询时，我会先说明：“以下这段不是教练。”再以经验分享或咨询的方式，讨论眼前的问题。

把这句话说清楚，对我很重要。客户需要知道，此刻听到的是我的经验和判断，可以拿来参考、讨论，也可以不采纳。

在同一段陪跑关系里提供不同的支持，需要让双方都知道，我们此刻在做什么。

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老板带来的一个问题里，往往混着不止一种困难。

比如，要不要继续留用一个人。可能已有足够的事实，却因为多年的关系、对冲突的害怕，迟迟下不了决心；也可能确实不知道怎样判断一个人的表现，拿不准还有哪些处理办法。

同样是犹豫，背后需要的帮助可能不同。

如果一个人每次想提要求，都会先担心对方是不是会离开，再多讲一种管理办法，也未必能让他开口。值得探索的，是他怎样理解这段关系，怎样看待自己的责任，以及那些担心如何影响了他的选择。

如果他确实没有相关经验，却也不能因为他是老板，就假定他已经知道有哪些办法。朱苒在反馈中写：

“那些我本来就没有的知识和经验，并不会凭空长出来。”

这句话很实在。她既需要理解自己，也需要现实中的管理参考。对她来说，这两种需要可以同时存在。

不过，这不意味着我一听见困难，就能替客户判定：你现在缺的是经验，让我来告诉你。

我需要先听明白，他已经想到了哪里，究竟卡在哪里，希望从我这里得到什么。客户明确提出需要经验或咨询，才有了切换工作方式的共同基础。

这种切换也不是一条固定路线，并非每次都先教练、再咨询。有时一段教练对话已经足够，有时客户带来的就是一个明确的咨询问题。具体怎样工作，要回到当下的需要和双方的约定。

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对我来说，过去做管理、做业务和创业的经历，既是可以提供的资源，也是需要留意的地方。

听到一个熟悉的问题，很容易想起自己当年怎样处理。那个办法确实管用过，甚至能讲出一整套理由。可眼前的人、团队和条件，未必与当年相同。

经验带来的熟悉感，有时会让人太快结束理解。

所以，即使客户已经请我分享经验，我仍然需要提醒自己：这段经验是在什么条件下形成的？哪些部分可能有参考价值，哪些地方需要重新判断？不能因为故事讲得有说服力，就让它变成对方唯一的选择。

同样值得警惕的，是自己已经有了答案，却把它藏进问题里，一步步等客户说出我想听的话。句子末尾有问号，并不代表我仍然对他的答案保持开放。

我更愿意把自己的判断放到明处。属于咨询的，就说明是咨询；回到教练对话时，也需要放下让客户接受那个建议的念头，继续理解他的想法。

朱苒还有一句反馈，我很珍惜：

“他不会入侵我，不会抢走我的决定权。”

这也是我希望守住的地方。无论在用哪一种方式提供支持，回到工作现场、采取行动、承担选择后果的人，都是客户自己。

04

收到反馈之前，我知道自己在意这些分寸，却未必知道，它们在客户那里留下了什么。

读到她写下的感受，我既高兴，也觉得这是一次重新理解自己工作的机会。客户看重的，可能是某个问题，也可能是一个没有被催促、没有被替代的时刻。

我曾对她说，刚开始以为是我在陪客户，慢慢发现，客户也同样在陪我。

他们把真实的困难和信任带来，让我有机会不断学习怎样理解另一个人；他们的反馈，又让我看见自己的工作是怎样被感受到的。

这份反馈让我更愿意继续留意那个分寸：认真听清客户此刻需要什么，把提供支持的方式讲明白，也给他保留充分的选择空间。

本文引文经朱苒本人授权节选。

我为创始人、老板和核心高管提供教练陪跑。如果你正面对团队管理、关键人员取舍，或其中交织的情绪与关系问题，可以从一件眼前的事开始交流，一起判断这样的工作方式是否适合你。