合上手中的书，我把注意力放到电脑屏幕上，等待客户进入网络会议室。
约定时间过去两分钟，她来了，先为公司会议超时道了歉。几句寒暄后，我问她，从上次对谈到现在，过得怎么样。
“我这段时间真的放手了，没有像以前那样去管公司，我第一次有时间去和朋友爬山了！”
“那公司的经营状态怎么样呢？”
“本来做好一团糟的心理准备的。”
“实际怎么样呢？”
她有点不好意思：“好像还不错。我没管，也在正常运行着。”
公司还在运转，她却没有真正放心
听着她描述公司的情况，以及自己逐渐轻松下来的状态，我觉得应该和她一起庆祝。但话到嘴边，又隐隐觉得，还有些什么没有说出来。
“听上去公司运行还不错，当下你还有什么担心的地方吗？”
“有担心。以前都是我在事无巨细地指导着，我突然不管了，我怕他们应对不来这么‘卷’的市场。”
“还有吗？”
她犹豫了一会儿，继续说：“他们做得不错，即使做得好，但还是达不到我那个高标准，有差距。我担心我还是会批评他们，又回到以前的模式里，我又会陷入到细节里……我好像就没表扬过大家。”
“总是看到‘没做到的’，很少看到‘已做到的’，你说的是这个意思吗？”
“是的。我在这个行业里很久了，白手起家的，怎么做太清楚了，也知道什么是‘好’。很多次都去给其他同行讲课，也算资深专家了吧。”
聊了将近二十分钟，我和她进一步确认，这场对谈要帮助她实现什么。
她希望员工有一天也能像自己一样，撑起一个子公司，至少管理层要向这个方向成长。而眼下，她想找到自己可以从哪里做起、怎么做。
可是，后续的对话总会回到两个地方：对自己放手的怀疑，以及对员工能力的怀疑。
我感觉，我们有些绕住了。
如果请一位“行业顾问”来看呢
我也有想给她一个参考方案的念头，但又问自己：我的办法，适合她吗？
正有点不知所措，记录纸上的几个词映入眼帘：“白手起家”“行业里很久了”“专家”。
我想，也许可以从她已经拥有的经验入手。
“月总，我邀请你做个思想实验，可以吗？”
“好呀！”她答应得很快。
“现在我们复制一个你。那个‘月总’，是一位你这个行业里资深的咨询顾问。”
她接过话：“这个身份我好像干过，其他同行请我过去交流过很多次。”
“你把这位咨询顾问请到你的公司，就现在这状况，她会给你什么建议呢？”
“我从没有这么想过。”她沉默了一会儿，“我可能会从三个方面来讲……”
接下来，她开始梳理自己的方案。
我也放松了许多，只是静静地听着。
到后来，她说：“我知道我后续要做点什么了。”
“好像你想得到的，得到了。”
“是的，今天可以了。”
我们于是结束了这场教练对谈。
你自己是怎样成长起来的
结束前，我还想起一个问题，先说明这是对谈外想和她交流的。
“你现在作为公司的负责人，也是从零起步做过来的。那我想问，你是在有人事无巨细的管理下成长起来的，还是在不断应对现实挑战中成长起来的，还是怎么成长起来的呢？”
她沉默了。
“被事无巨细地管理，长不成我的样子。这个话题，可以是咱们下次继续深入教练的。”
关上网络会议室，我回想起中间想给建议的那个片刻，有些庆幸自己没有急着把方案递过去。
那是我的经历所生成的方案，未必适应她的处境。而在这次对话里，她利用自己的经历，梳理出了自己愿意去做的事。
从公司负责人暂时站到行业顾问的位置，并没有让她失去那些经验，反而让她有机会换一个角度使用它们。
这次转换视角，留给我的一个框架
喝了口水，我开始做自己的总结。
如果客户希望找到自己所在领域的一个“技术性”方案，这次转换视角的方式，是一个可以参考的框架。我把它记成了六步：
- 欣赏客户在领域内已经取得的成就。
- 分离出客户的专业身份，比如一位咨询专家。
- 邀请客户把这个专家身份与当下的自己暂时区分开，可以另起一个名字，也可以想象这位专家的样子。
- 请客户再次明确要讨论的议题或问题。
- 邀请这位专家给出建议和意见。
- 请客户分享感受。
在这次对话里，那位“被请来的顾问”，正是客户自己。
注：文中所涉及案例的分享已获客户许可。