以下是模拟教练案例。客户负责项目交接，但接手同事总说找不到资料。
客户： 我都把文件发过去了，为什么他还是不知道？
教练： 你希望下次交接达到什么结果？
客户： 他能找到最新资料，知道哪些事情还没有定。
教练： 上次你发了什么？
客户： 一个文件夹链接，里面有所有版本。
教练： 对方有没有说具体找不到什么？
客户： 他说不知道哪一份是最终版本，也不知道预算是不是已经批准。
教练： 哪些状态由你能确认，哪些需要别人决定？
客户： 我能标出最新文件；预算是否批准要问负责人。
教练： 下次你准备怎样安排？
客户： 先列一页目录，标注版本和待确认事项，再请接手同事试找一次。
模拟客户阿成即将从一个客户项目转到新项目，接手的同事小许已经开始参加例会。阿成把三个月积累的资料打包放进共享文件夹，认为主要交接已经完成。此后小许每天来问最新需求、未付款项和客户联系人，阿成觉得自己像没有真正离开原项目。
教练先问阿成，怎样的交接结果才会让他认为双方可以独立工作。阿成最初说“不再问我”，后来发现这并不现实：交接初期有合理的问题很正常。他重新表述为，小许能找到开展工作所需的资料，知道关键事项的状态，也知道不确定时应找谁确认。
教练： 我们选一个最近问过你的问题，看看当时具体发生了什么？
客户： 小许问客户已经确认哪版需求。我说都在文件夹，他说有三份都写着最终版。
教练： 你自己怎样识别最新那份？
客户： 我记得是上周四会议之后更新的，而且文件里有客户新增的一句话。对我来说很明显，但他没有参加那次会议。
教练： 这部分信息目前写在了哪里？
客户： 没写。我靠记忆就知道，以为他按时间排序也能找到。但有一份旧文件后来被人打开保存过，更新时间反而更新。
阿成提到自己看到文件名时，会立刻想起相应会议和争论；小许却只看到一串日期。两个人接收同一份材料，拥有的背景不同。这里可以用行动策略的视角观察“看见文件—判断状态—决定使用哪份”的过程，但不能因此给他们贴上不同感官类型的标签。
教练： 如果小许现在要向客户确认一个修改，他需要先知道什么？
客户： 哪些已经确认，哪些只是内部想法，以及哪些修改会影响费用。
教练： 在你发出的资料里，这三类能被区分吗？
客户： 不能。聊天记录和正式确认都在一个文件夹里。我可以整理一页状态说明，不只是目录。
教练： 你能独立确认所有状态吗？
客户： 需求版本可以；费用是否获批得由项目负责人确认。客户口头提过的修改也需要再核实，不能由我写成已同意。
教练请阿成想象一个普通工作任务：小许要准备明天的客户会议，从哪里找资料，怎样判断需要讨论什么，遇到问题向谁确认。阿成不需要替小许描述内在体验，可以邀请小许实际操作，再听他说明哪里卡住。真实使用比“你都明白了吗”的笼统确认更容易提供具体反馈。
教练： 你愿意怎样邀请小许做这次核对，让他不会觉得是在考试？
客户： 我会说我想检查交接资料是否好用，请他用准备会议这个任务试找一次，哪里不清楚就直接指出。是检查资料，不是检查他记住了多少。
教练： 如果他提出很多你没预计到的问题呢？
客户： 先记录哪些影响明天开会，哪些可以以后补。也问问哪些本来应由其他岗位提供，不能全部加到我身上。
阿成意识到，过去他听见问题时，往往先判断“我已经给过了”，然后重复发送原链接。小许仍然找不到时，双方都更着急。新的尝试是在重复发文件之前，先了解对方要完成什么任务，卡在哪个具体判断上，再提供相应的信息。
不把对方的困难当作态度问题
客户可能以为对方没有认真看，但真实原因也可能是命名不清、权限未开或状态发生变化。邀请接收者实际试用，可以提供更有针对性的信息。
如果接手者提出的新要求超出客户的职责，双方可以讨论谁负责和何时完成。教练不用把所有交接责任放到一个人身上。
接手者的问题也可能与文件内容无关。小许所在账号没有访问一个附件的权限，阿成在自己的电脑上点击时却一切正常；有些客户信息保存在受限系统里，不能简单复制到开放文件夹。教练不处理具体权限配置，但可以帮助客户把这些条件纳入交接准备。
教练： 目前有哪些你能看到、对方未必能看到的地方？
客户： 客户系统、历史合同和一个只开放给项目组的表格。我可以请管理员确认小许的权限，不应该直接用我的账号让他登录。
教练： 还有什么会在交接之后继续变化？
客户： 需求和预算都有可能变化。所以一页说明还得有负责人和更新时间，否则过两周又成了旧资料。
阿成和小许共同确定，一个事项至少能看出目前状态、下一步由谁处理、需要什么确认。具体字段由他们按项目需要选择，没有必要为每个项目建立复杂模板。对于简单任务，一段清楚的文字可能足够；对于多人协作的项目，统一状态表可能更方便。
阿成仍然觉得委屈，因为整理资料需要时间，而新项目也在催。教练没有用“帮助同事是应该的”压过这份困难，而是请他确认交接时间原本怎样安排、需要向谁说明冲突。客户可以提出一段有限的共同核对时间，也可以请负责人决定哪些材料必须优先完成。
交接双方还需要讨论后续联系的方式。阿成愿意在第一周集中答疑，但不希望无限期随时在线。小许则希望知道遇到影响客户的紧急事项应该联系谁。把这些需要说清楚，比默契地等待对方体谅更有机会形成可执行的安排。
如果某次问题确实在资料里已经明确写过，也可以尊重地引导对方找到位置，了解命名和入口是否容易发现。既不需要把每一次求助都当成态度问题，也不需要由交接者永远代替接手者查找。双方可以共同建立使用资料的方式。
下一轮怎样检查
客户可以观察：对方是否找到关键文件、仍有哪些内容不清、目录维护是否增加过多负担。一张目录是否有效，最终要由使用者和实际工作结果共同检验。
从“发出去”到“对方能使用”，客户重新定义了交接的目的。这个变化使后续行动更清楚，也让团队有机会共同改进。
第一次实际试用时，小许顺利找到了最新需求，却仍然无法判断一项新增费用是否获得批准。阿成原本准备回答“我记得应该批了”，后来改成把确认任务交给有权限的负责人。当天会议因此保留了一个待决事项，没有把不确定信息带成对客户的承诺。
教练： 与你原先期待的“资料全部发完”，这次多看见了什么？
客户： 有些东西不是漏发，而是根本还没有明确答案。以前我怕交接看起来不完整，会倾向于把事情说得比较确定。
教练： 现在你希望怎样呈现这种不完整？
客户： 写清楚已知、待确认和负责人。接手的人知道下一步怎么推进，比我替他猜一个答案更有用。
这次试用也暴露了目录过长的问题。阿成最初把每一个文件都逐条写入，维护负担很大。小许建议把常用的五个入口放在首页，历史资料留作索引。阿成接受了这个建议，删除了重复信息，而不是把增加内容一律视为交接更充分。
复盘可以从使用者的任务出发：他是否能独立准备会议，是否知道当前最重要的风险，是否能找到需要参与的人。消息减少了不一定代表交接成功，也可能是对方不敢问；问题增多了也不一定代表交接差，有时意味着重要的不确定终于被看见。
阿成还留意自己的新项目是否受到影响。若答疑持续超出约定时间，需要检查交接范围、资料可用性与人员安排，而不是把所有后续问题都视为他个人还没尽责。一个好的过程应该帮助双方逐步建立独立工作条件，而不是延长依赖。
交接结束以后，谁来维护新信息也需要明确。阿成不能因为自己整理过首页，就永久成为所有内容的更新人；小许也不能因为是接手者，就负责确认超出权限的预算决定。双方可以把“维护入口”和“批准事项”分开，写清楚不同职责由谁承担。
教练： 如果下周客户又提出变更，谁负责更新状态，谁负责确认是否接受？
客户： 小许记录变更并通知相关人，项目负责人决定范围和费用。我的角色只是提供过去的信息，不应该继续代替他们作新决定。
教练： 怎样知道这项安排已经被相关的人理解？
客户： 在交接会上请他们各自确认，并把记录发给参与者。如果有人不同意，当场讨论，不能只由我在文件上写一个名字。
还可以为关键资料设置一个简单的状态提示，例如“本页截至哪一天、哪项正在核实”。但提示不能替代维护工作，过期的信息仍需被发现并处理。若项目已有正式系统，应尽量使用共同系统，避免另建一套只有交接者熟悉的入口。
在课堂练习里，可以让接手者带着一项具体任务查找材料，观察者只记录在哪里需要停下询问。随后让交接者解释自己原先以为对方会知道什么。两份记录之间的差异，常比一份更长的清单更能指出改进方向。目的不是找出谁不认真，而是把隐含的背景和实际使用需要连接起来。
对教练来说，这个案例的关键提问是“对方拿到之后要怎样使用”。它让客户从发出动作转向接收后的实际过程，也让原先藏在个人经验里的判断线索得以被说明。客户重新定义了交接完成的条件，之后仍可以根据使用结果继续调整。
常见问题
交接总有遗漏，是不是对方不认真？
不把对方困难直接当态度问题。沿交接顺序核对信息、职责与确认点更有用。
文件都发了为什么还说找不到？
可能缺索引、权限、完成标准或口头确认。把需要双方确认的步骤画清楚再试一轮。
这是真实项目记录吗？
不是。模拟案例，用于讨论交接过程。
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