教练觉得疲惫、紧张或生气时，督导可以让这些体验进入讨论。但体验进入讨论，不等于客户已经被解释清楚。本篇关注一个容易跳过的步骤：把“我确实这样感到”，与“这一定说明客户怎样”分开。
疲惫是真实的，解释还没有确定
以下为虚构教练督导教学案例。林俞说，一见到客户赵宁就想打哈欠：“她不停抱怨，却不肯选择，我可能接到了她的无力。”督导师没有否认疲惫，而问疲惫从什么时候开始，其他会谈是否也出现。
林俞回想，那天她连续安排了五场会谈。赵宁开始时谈的是一个真实限制：新项目需要她承担责任，却没有给她决定预算的权限。林俞很快问“你能做些什么”，此后赵宁不断补充困难。她越补充，林俞越想把她推向选择。
这样看，疲惫至少有几种可能来源：连续工作后的消耗，反复解释与推动的互动，以及客户面对权限不足的困境。它们可能同时存在。若一开始认定“我接到了客户的无力”，教练自己的安排和催促就容易消失。
先让感受变得具体
督导师请她描述身体和动作。林俞发现，自己在客户讲限制时看了一眼时间，身体后靠，随后连问三个行动问题。赵宁的声音则越来越快。比“她让我无力”更有用的材料，是这一段可以回看的顺序。
再问：“如果那天你精神充足，同样的对话还可能让你困倦吗？”林俞不能确定。这种不能确定值得保留。督导不用赶着选出唯一来源，也不必把所有感受都归给关系。基础篇：教练自己的情绪能告诉我们什么已经介绍相关概念，这里继续练习怎样检验它。
从感受提出问题，而不是替客户下结论
两人形成一个暂时假设：林俞急着寻找可控行动，可能使赵宁觉得真实处境尚未被理解，于是加倍说明困难。这个假设能够引出观察：当教练先理解权限范围，不急着推动选择时，对话会不会发生变化？
它也需要反证。如果赵宁在多次被认真倾听后，仍回避自己已经拥有的选择，原来的解释就不够。观察不是为了证明教练第一次的直觉正确，而是帮助双方找到更贴近资料的理解。基础篇：形成可以修正的假设可作为复习入口。
下一次，只改变一个可以看见的动作
林俞没有对客户说“你把无力传给了我”。她先调整会谈之间的休息，再在下一场询问：“我们先把你能够决定、需要协商和暂时改变不了的事情分清，你觉得怎样？”赵宁愿意尝试。她仍然焦虑，却开始区分自己可以提出的要求和没有权限作出的承诺。
复盘时，林俞发现自己不再困倦，仍有一瞬想赶快给方案。前者不能证明关系解释正确，因为休息也变了；后者提醒她继续观察推动冲动。督导可以容纳多种解释，不必用一个结果把复杂性抹平。
教练的体验要经过工作，才成为有用资料
记录可以很简短：我感到什么；当时双方做了什么；还有哪些解释；下一次准备观察什么。没有必要把它变成客户性格的分析表。与知行社：有效工作关系连起来看，感受的价值在于帮助教练更有分寸地参与，而不是增加一个看透他人的依据。
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