岗位说明写着谁负责，但一到困难决定，资料又被转给别人。有人说“按流程办”，有人说“最终还得你确认”。教练若只让客户更有担当，可能忽略责任在关系中被不断重新分配。
组织中的角色既有正式规定，也有成员实际承担、彼此赋予的部分。两者可能吻合，也可能在压力下分开。基础篇的个人、角色与组织提供入门框架，本篇用一次具体交接观察这段变化。
一份报告经过了谁的手
以下为虚构教练教学案例。采购负责人谭越希望在跨部门项目中减少反复确认。组织认为责任已清楚，他却说：“每次最后都变成我拍板，出了问题又说我越权。”教练与他约定探索一项采购变更的实际过程，不裁定部门之间的责任。
谭越描述，业务提出替代材料，技术确认基本可用，采购要求预算调整。业务发来一句“你判断合适就推进”，他因此确认了订单。事后业务又说，他们只是同意进一步比较，并未批准最终价格。
教练请他按时间顺序整理：每一步谁提出什么，明确说过什么，谭越怎样理解，哪些权限得到核实。双方发现，两句“可以推进”对应了不同动作。这是实际沟通缺口，不必急着解释成互相甩锅。
可参看知行社的工作交接与责任安排。教练可以协助客户准备核实，但不能替代合同、采购规则或正式审批。
实际角色里可能藏着默认期待
进一步探索时，谭越说，过去只要他多做一步，项目就容易往前走。业务也习惯先找他协调，技术则把不确定的成本问题交给他。他逐渐成为“能把所有人意见凑成一个决定”的人，尽管这个角色从未被正式约定。
教练问：“你什么时候开始觉得，询问权限会显得不负责？”谭越想起上一次项目延误，别人抱怨他太按规矩。他后来尽量自己填补空白，以免再次被说拖后腿。
可以形成一个有限假设：在期限压力下，多方把未整合的判断交给谭越；他又通过补位维持可靠身份。这个循环不能证明各方蓄意推责，更不能取消谭越对未经确认行动的责任。
高管篇讨论过过度承担与害怕失望。这里增加的是角色之间的传递路径：谁移交了哪项不确定，谁接住，实际权限是否随之移交。
图1将“提出需求、提供依据、作出决定、执行、承担结果”分开。一个人参与很多步骤，不代表拥有所有权限；一项权限也不能仅靠别人一句含糊的认可获得。
角色探索不是鼓励客户停止帮助
教练可以问：“你希望继续提供哪项支持，又有哪些决定需要明确来自相关角色？”谭越不想变得机械，他愿意协调资料，也愿意提醒风险，但不想替业务判断所有取舍。
两人练习一段核实：“我可以把材料与价格差异整理出来。最终方案涉及预算与使用要求，我需要确认由谁作决定。”客户担心这听起来像退缩。教练便探索这份担心：他预期谁会失望，过去有何依据，现在是否还有其他表达方式。
这里重要的不是一套固定话术，而是让客户能区分合作与接管。相关跨部门分工要在真实组织安排里核实，不能只在会谈中画出理想图。
新的边界也需要其他方参与
谭越与项目负责人讨论后，发现技术愿意补充风险依据，业务愿意明确方案决定，采购保留供应与执行判断。团队不必立刻重写所有岗位，只先针对这一类变更说明接口。
下一次请求中，业务仍发来“你看着办”。谭越没有简单回绝，而把缺失的确认具体指出。对方有些不耐烦，也承认之前的表达不准确。项目因此多花一天，但后续没有再为批准含义争论。
复盘时，教练同时看成本与收益。多一天是否可承受，是否还有更早核实的办法，以及哪些补位仍必要，都值得讨论。不能把所有延迟都当作客户学会边界的必然代价。
教练也可能接过未被定义的角色
客户反复问“你帮我判断谁有问题”，教练很容易成为临时仲裁者。如果教练仅听一方，却替未在场者解释动机，会扩大同样的责任混乱。
教练可以把工作放回契约：“我们能一起看你掌握的资料、自己承担的部分以及需要向谁核实。若要多方共同工作，需要另行协商。”这让支持有实际用途，也让服务范围清楚。
本篇可以带走一个观察问题：这项责任在正式安排中属于谁，在实际互动中又落到了谁身上？看见差异之后，下一步是共同核实和协商，而非只要求某个人更强或更退让。