负责人说了一项安排，大家没有异议；一位资深成员皱眉，方案却停了下来。组织里影响决定的，不只有职位。教练需要看见谁的意见被等待、谁能改变讨论、哪些影响得到认可，以及它们怎样服务或阻碍任务。
高管篇已经讨论个人如何体验权威。本篇把焦点放到团队：成员怎样共同授予、使用和回避非正式影响力。
不把资深成员预先当成阻力
以下为虚构教练教学案例。新任团队负责人邀请教练支持一次协作反思。资深专家郑帆没有管理岗位，却常成为其他人私下核实的对象。负责人希望团队“更听统一安排”，成员则认为郑帆掌握项目历史，不能忽略。
教练先澄清共同任务：理解团队怎样形成有依据的决定，而非替负责人消除某个人的影响。团队接受以后，教练邀请大家回忆上一次方案暂停的过程。
郑帆曾问“这个约束考虑了吗”，主持人没有追问，其他成员随后以“再看看”结束讨论。郑帆说自己只是提醒旧问题，并未要求取消方案。教练问团队：“当时你们把这句话理解成什么？”有人认为他必然知道未公开的风险，也有人担心公开追问会显得不尊重经验。
这里有不同资料：郑帆确有重要知识；团队又可能把他的提示扩展为最后判断。不能因为后一项存在，就否定前一项贡献。
影响力的来源需要具体化
非正式影响力可能来自专业知识、掌握的信息、历史经验、关系网络或群体的认可。这些来源不一定稳定，也不意味着拥有正式决策权。
教练可以问：“在哪类问题上大家会先问他？在哪类问题上并不会？”团队发现，过去交付风险上郑帆贡献很大，但新产品选择未必都需要同样依赖。把影响范围说清，比把他概括为幕后领导者更有用。
相关领导力与责任安排提供实践背景。心理动力学视角进一步关注：团队为什么愿意把某项不确定集中到他身上，他怎样回应这种期待，正式负责人又如何参与。
图1将职位授权、专业资料与成员认可分开，再让它们围绕具体决定交会。三者可以支持合作，也可能被混同。图中人物代表角色，不是人格分类。
有经验的人也可能被困住
郑帆说：“我不说话，他们觉得我不支持；我提出一个问题，又说我不肯放手。”他既享受被信任，也厌倦负责每个隐含保证。正式负责人则担心，如果公开承认需要郑帆，自己就不像真正带队的人。
教练可以邀请双方讨论需要和限制，但不替任何一方解释全部心理动机。对个人的理解仍须回到事实。基础篇的怎样形成假设提醒我们保留范围与反例。
一种暂时的系统理解是：任务不确定时，团队把保证寄托在经验者身上；负责人担心权威受损，因而少问；经验者提出含糊提示，进一步增强大家的预期。这个循环由多方参与，任何一方都不是唯一原因。
教练支持的是不同资料进入决定
团队选择在下一次评审中把三个动作分开：提出风险线索，说明依据，确认由谁承担最终判断。郑帆愿意把提醒具体化，负责人愿意承认还需补资料，成员则尝试直接询问提示而不只私下猜测。
教练陪他们练习一个瞬间：资深者说“以前就出过问题”，主持人如何回应。团队形成自己的问法：“当时发生了什么？和这次有什么相同与不同？还有谁能补充？”这不是削弱经验，而是让经验可以被共同使用。
有关信任与工作沟通的材料，可连接到现实实践。若组织正式权限未清楚，仍需另行确认，不能用对话替代授权。
变化不要求大家立刻不再依赖
一次评审中，成员仍看向郑帆。他先给出一个风险线索，再请负责该部分的人补充资料。方案修改了一处，也保留了其他内容。负责人没有独自证明自己，而是承担组织判断过程的职责。
复盘时，教练问团队：“谁的资料这次真正影响了决定？有没有谁仍然只能私下表达？”他们发现，一位新成员的补充最初被忽略。这使下一次工作不仅关注两位关键人物，也关注更多资料如何进入讨论。
教练自己也可能被团队授予“懂我们真正问题的人”的位置。若接受这种角色并给出最终答案，会重复新的权威集中。可回看团队依赖中的循环，再把问题放回团队共同的判断能力。
本篇的收束不是谁应该更有权，而是：影响来自哪里，依据能否被说明，责任最终由谁承担？当这三项可以被讨论，经验、职位与团队参与就更有机会共同服务任务。