负责人没有立即回答，会议就停下来。成员有资料、有经验，却像在等待一个能保证正确的人。组织教练可以问：团队是在合理使用专业支持，还是逐渐把自身的思考交了出去？这两种情况可能同时出现，需要通过实际过程区分。
比昂提出的基本假设视角，用来理解群体在困难任务面前可能形成的集体心理状态。本篇讨论依赖：团队仿佛相信，一位领导者或权威能够提供保护、方向与答案，成员因此减少自主判断。它描述一种活动方式，不是给团队或个人确定人格类型。
工作状态与依赖状态可以同时存在
团队可以认真讨论资料，也可能在同一场会议中很快转向等待保证。所谓工作群体状态，关注实际任务、现实条件以及完成工作需要处理的感受；基本假设状态则可能让缓解不安的共同期待逐渐替代任务。
不能因为成员信任负责人就判定依赖，也不能把请求专业意见当作缺乏思考。必要授权、知识不足、信息集中和真实风险，都会使等待有现实依据。基础篇的焦虑提供个人层面的理解，这里需要增加集体互动资料。
先看谁在什么时候停止思考
以下为虚构教练教学案例。一个项目团队邀请教练支持评审合作。团队成员希望自己承担更多判断，负责人也希望减少逐项拍板。教练与全体约定观察评审过程，不代替业务选择方案。
讨论一个不确定选项时，成员很快问负责人：“你觉得哪个更稳？”负责人说资料不够，成员却继续请求他凭经验判断。一位成员刚说出自己的依据，另一位就提醒“最后还是要听你”。负责人于是选定一项，并补充“出了问题我承担”。
教练先核实：这项判断的最终权限确实在负责人，还是他临时承担？团队发现负责人负责确认资源，但技术可行性原本需要各专业角色说明。把所有判断集中到他，是习惯，并非完整的正式安排。
有关领导力与授权的资料，可以帮助读者把心理理解放回现实责任。高管篇的团队依赖循环讨论个人的参与，本篇则观察全体怎样共同维持等待。
教练看到的应先是一个序列
教练可以反馈：“刚才有人开始说依据，随后我们转到请负责人保证。这个转变对你们意味着什么？”成员说，说明依据并不能确保结果，得到负责人的选择才安心。
教练再问：“如果负责人也无法保证，团队还需要完成哪些判断？”有人回答要说明各自可确认的范围，但随即担心这样像推责。负责人承认，自己也喜欢通过给出答案证明能保护团队。
一个有限假设因此形成：面对不能保证结果的任务，成员寻找保护者，负责人以接管判断回应；双方获得暂时安心，但专业依据尚未整合。这个假设需要后续检验，不能解释团队的所有协作困难。
图1用两种关系图表示差异：一边所有箭头汇入“保证者”，另一边不同角色把依据带到共同判断。实际权限仍需保留，分担思考不等于所有人拥有相同决定权。
不能简单撤掉团队依靠的人
让负责人“不回答任何问题”，可能使团队更不安，也可能损害任务。教练不应把突然放手当作成长证明。团队需要能够承受的调整，且所需能力与信息得到支持。
客户选择下一次只围绕一个低风险议题，让相关成员先说明自己知道什么、不知道什么和需要哪项资料。负责人继续承担最终职责，但不提前替所有角色确认专业依据。
教练帮助他们练习一种回应：当成员问“你替我们选吧”，负责人先核实对方希望他承担哪部分。成员也可以明确请求，比如需要权限、资料或协调，而非请求全部结果保证。具体表达由客户形成，不是统一领导话术。
团队可能把同样期待移向教练
会谈中有人说：“你见过这么多团队，告诉我们最正确的做法。”教练会感到被需要，也可能急着显示能力。如果立即提供一个保证，团队只是换了依赖对象。
教练可以说明自己能够支持观察和核实，同时邀请团队提出当前依据与选择。在适当时机讨论这个现场：“我们刚才似乎也希望我先给一个能保证的答案。这样会帮助我们什么，又可能少了什么？”须有可见材料，不是每次求建议都解释集体依赖。
反移情可帮助教练反思自己的拯救冲动。有关教练与辅导实践的材料，则支持专业关系与服务范围的澄清。
复盘不是证明依赖已经消失
真实评审里，团队仍多次看向负责人。他没有完全保持新的方式，一处争论中又拍了板。教练与全体逐段核实：这个拍板是否符合权限，哪些依据已经充分，哪个时刻主要在缓解不安。
他们发现，一位成员获得必要资料后确实能完成判断，另一项信息仍只能由负责人取得。后一项等待不能被称为心理退步。新的理解应让责任更准确，而非只追求表现得独立。
本篇结束时，可以邀请团队回答：我们需要这个人提供什么真实支持，又希望他替我们保证什么？当两者分开，团队就可能继续拥有领导支持，同时逐步承担自己的思考。