委托方希望团队更统一，成员希望有空间讨论不合理要求。教练若直接接受一个抽象目标，很可能在工作开始后才发现，各方期待的是不同服务。组织篇的契约，不只是签一份约定，而是让共同任务与角色关系真正可讨论。
基础篇已经介绍从契约开始。本篇进一步处理多方目标：谁提出改变，谁参与工作，谁承担结果，哪些资料可以分享。
在工作开始前保留不同期待
以下为虚构教练教学案例。业务负责人出资邀请教练，希望跨部门团队“停止争论，提高执行”。团队成员希望减少临时变更，并说明自己并不反对执行。教练首先安排范围清楚的启动沟通，不私下向委托方保证使成员接受安排。
各方以最近一次变更描述问题。负责人看到决定后仍有人提出异议，成员则看到决定时缺少必要资料。教练问：“如果教练工作有帮助，你们分别希望哪种具体过程不同？”负责人希望异议更早出现，成员希望早期意见真正影响决定。
这两项有形成共同任务的可能。教练邀请核实：现在谁能决定变更，哪些意见必须被听，哪些属于决定后才出现的新资料。关于组织分工与协作可连接具体实践。
共同目标不要求所有立场相同
团队暂时约定，探索一类需求变更怎样从资料收集进入判断与执行。这个目标不能保证没有异议，也不预设每项原决定都正确。它允许各方检查自己的参与，而不让教练成为说服工具。
如果委托方坚持目标只能是成员无条件接受，而成员没有真实选择，教练应先澄清服务性质与限制。不能以开放探索的名义进行一个结果早已固定的项目。
图1将委托方、团队和教练围绕共同任务连接，同时分开出资、参与、决定与信息分享。出资不自动赋予获取所有会谈细节的权利，参与也不取消实际工作责任。
信息分享必须说明到用途
各方不能只写“保密”。需要共同理解，什么用于进展回顾，谁会看到，如何确认，是否有个人输入，以及不能承诺保密的范围。实际规则与专业职责也须纳入，不由教练单方保证。
本案例约定，进展回顾分享团队同意的工作主题、行动和所需支持，不分享成员逐句表达或私下个人经历。具体记录由团队参与确认。若要增加个人访谈，再说明用途、授权与角色影响。
知行社的教练与辅导实践可支持继续阅读。高管篇的多方边界提供个人过渡背景，这里重点是整个团队的共同授权。
契约可能在过程里变动
第二次会谈后，委托方私下问：“谁最不愿改变？”教练需要回到原约定，不把会谈中的异议当作人员评价。他可以说明目前核实的工作主题与可分享的内容，若委托方需要另外的评估，应重新界定服务。
与此同时，成员也希望教练替他们要求负责人停止所有变更。教练不能自动接受另一方的代理角色。可以支持团队准备说明影响与所需条件，但决定仍由相关角色承担。
这两个请求都是资料：各方可能希望借教练获得难以直接争取的权力或保护。但不能仅凭请求就判定他们操控教练。应了解真实需求，并把可承担的工作说清。
用一次回顾检验共同任务
团队尝试在需求变更前更早呈现关键限制。第一次讨论仍有分歧，负责人最终选择部分变更，成员对成本保留意见。教练帮助各方核实是否得到足够资料、责任是否明确，以及有哪些条件需要补充。
回顾中，委托方认为争论仍多，成员认为意见开始有影响。两种反馈应并列，而非由教练裁定一种才是真正成果。可进一步将“争论”具体化：是否同样内容重复，是否有未解决资料，是否在确认后继续出现新条件。
契约本身也因此被修正。各方同意，减少重复争辩与保留必要异议可以同时作为工作方向，而不是以安静衡量一切。
教练保持哪种位置
教练可以理解各方，却不必满足所有愿望。保持中立也不是对事实没有判断；已核实的授权、承诺和影响需要被承认，只是教练不越位成为管理者、仲裁者或秘密评估者。
结束时，可以让各方完成三个句子：我们共同在做什么；我在其中承担什么；哪些资料可以以什么方式分享。能够准确完成，比一份写满通用原则却各自理解不同的合同更有用。