每次安排都有道理，为什么骨干还是长不起来？

我是蓝华峰Frank，这是我的【职场教练手记】。

这里沉淀我在教练陪跑中产生的思考。涉及客户的素材均在得到分享许可后使用，部分细节会做脱敏处理。

他想把事情交出去，也确实离不开这个人

做创始人教练陪跑时，一位老板跟我聊起团队里的小林。

小林跟了他几年，交付稳，客户也认他。老板希望他往前走一步，能够独立做方案、接项目，以后关键判断不用总等自己来。

可说到最近的进展，老板有些无奈：“我是想让他多练练，可一有急事，还是得找他。”

他讲了一次安排。原本留了周三下午，让小林自己想一份新项目的方案，周五两个人再一起看。但合作多年的客户临时要开会，验收有争议，最熟悉来龙去脉的还是小林。

老板让小林先去了。事情有了着落，但回来以后还有后续交付要协调。到了周五，方案只完成了一部分。客户又等着拿方案，老板最后还是自己接过去做完了。

之后，支持客户会、处理项目问题，又陆续占用了小林的时间。老板并没有取消培养他的想法，可再遇到类似的新项目，关键判断仍然绕不开自己。

这些安排连起来看，很容易得出一句评价：你嘴上想培养，实际上却一直不放手。

但停在每一次选择上，情况没有这么简单。验收关系到回款，临时换人可能说不清背景，把熟手叫过去，确实降低了眼前的风险。

如果只看最后没有长出来的能力，很容易漏掉这些选择当时为什么成立。

理解一次选择，还需要看它怎样反复发生

听这样的经过，我会想到教练工作里一种容易出现的偏差：太快用一个解释把事情说通。

比如，老板不信任员工、不能接受试错，或者不愿意为长期发展投入。这些可能值得了解，却不能仅凭他一次次找熟手救场就确定。

这里还有具体的业务责任。客户等不等得了，换一个人是否掌握必要的信息，出问题后谁有能力处理，都会影响当时的决定。

理解这些，不意味着讨论只能停在“老板也没办法”。把几次安排放在一起，又会看见另一件事：小林一直在处理已经熟悉的工作，老板一直在完成更复杂的判断，两个人都很忙，分工却没有往前走。

一次救场有用，反复救场也会留下后果。

对这个处境来说，有价值的探索是看清两边：找小林处理，当下保住了什么；而那些原本准备让他尝试的工作，后来又去了哪里。

这样，讨论就不必从判断老板够不够重视培养开始，也不必用一句“业务太忙”结束。

让一个人往前走，可能需要周围的人一起换位置

这段经过也让我想到，培养骨干往往被理解成老板和员工之间的事。老板愿意教，员工愿意学，似乎就应该能够发生变化。

但小林身边还有客户和同事。他熟悉背景，大家有问题找他最快。即使老板留出了学习时间，这些依赖也不会自动消失。

如果小林要腾出精力尝试新工作，原来的一些事就需要别人开始接。对方可能问得多、回复慢，第一次处理也未必周全。与此同时，小林的新方案可能还需要老板花时间讨论，暂时也省不了多少力。

最不顺手的那段时间，可能恰好发生在旧工作开始交接、新能力还没有成熟的时候。

如果把这些摩擦全部理解成员工学得慢，就容易只盯着他的学习进度；如果把它们全部理解成老板不放手，也会漏掉交接所需的准备和支持。

在这里，我会想和老板一起了解：哪些事情确实暂时只有小林能处理，哪些只是大家已经习惯找他。两者看起来都像“离不开”，后面可以讨论的选择却不同。

这个区别需要依据。不能因为一次客户争议必须让熟手去，就把所有客户沟通都归为不能交接；也不能因为希望别人接手，就假定对方已经具备条件。

把讨论留在下一次具体选择上

要是把这件事谈成“今后必须坚持培养”，老板可能会认可，下一次紧急任务来了，却仍然只能先叫小林。

更具体的探索，可以落在一件没有那么紧急的工作上。

例如，一次例行进度确认，已经有另一位同事在跟，记录也齐全，只是还没有小林熟。这与临近回款的验收争议，就不是同一种安排。

让那位同事先做，需要补什么信息？做到什么程度，才需要小林介入？老板最担心的是哪一部分，担心发生时又有哪些应对办法？

这些是可以继续讨论的方向，不是一套已经替老板选好的答案。最后也可能发现，这次条件仍然不够，需要先做交接准备。重要的是把“只能找他”说得具体，才能知道眼下究竟有哪些选择。

回到后续的工作里，还可以继续看：当老板下一次仍然想把任务交给小林时，这个决定是在应对真实的风险，还是沿用了最顺手的安排？

同一个动作，在不同情境下，可以有不同的理由。教练的工作，也包括陪当事人把这些理由看清楚，而不急着替它贴上一个标签。

每次选择都有道理，仍然值得一起看看：这些选择累积起来，把公司带向了哪里。

蓝华峰Frank｜ICF PCC教练、创始人教练、高管教练