作者：桔梗
“我对人不好奇，我可能不适合做管理。”屏幕那边是一张充满沮丧且自我怀疑的脸。这是一位新上任不久的管理者。
我邀请她分享了具体发生的事情。我听出来，她的管理者前辈们针对“如何成为一名好的管理者”给了她一些建议，其中很重要的一点是：多关心组员的情绪和状态。
显然，她努力了好些时日，但没有成功。同时，她也形成了一个信念：“我对人不好奇，我感知不到他人的情绪，所以我做不好管理者。”
作为教练，我很清楚，对于新上任的管理者来说，最重要的是建立信心。一方面，因为没有经验，他们本身就容易自我怀疑，过多的自我怀疑会消耗宝贵的能量；另一方面，管理转型期会遇到各种各样很实际的困难，唯有信心才能帮助他们穿越。
所以，我的第一个切入点是：松动这个限制性信念。
怎么松动？我的思路是：看见优势。我决定先帮她看见一个事实——她并非没有优势，只是还没有学会用自己的优势来管理。
面对一个新岗位，我们需要用优势来“着陆”，而非还未发展起来的其他能力。好比我们去学打羽毛球，会首选惯用手来握球拍，而非未经训练的非惯用手。
这位伙伴的理性思维非常强大，分析能力一流，这是成为一名优秀管理者非常重要的品质。
我分享了我的观察并肯定了她的优势在管理过程中的贡献，帮她树立了信心，并和她一起探索在建立起对人足够感知之前，如何通过日常管理动作来弥补。比如，对组员的情绪感知不灵敏这一情况，可以通过增加沟通频次来应对，并非只依赖察言观色这种方式。
信念最终是松动了，但还不够。要真正胜任管理，她还需要发展感性。而这一步，我知道会更难。
三个月时间，我们每两周见面一次。每一次伙伴都会带来议题，每一次，在讨论议题的过程中，我们都会谈及情绪。
起初，在我问及情绪时，伙伴大都避而不谈，只跟我谈事情。于是，我反馈：“你有没有发现，每一次我都会问及情绪，你很少回应，甚至有一次，你说，如果小伙伴有情绪，你就选择逃。你怎么看这种情况？”经由反馈，伙伴终于正视了自己会忽略情绪这一特点。
第五次约谈，伙伴出乎意料地主动提到了情绪，我趁机反馈了我的观察：“我刚才看到，当你提及自己那一刻不耐烦的时候，你的脸突然红了，这个脸红说明了什么？”这一次，伙伴意识到了自己对待情绪的态度。
但真正让她从“谈论情绪”走向“感受情绪”的，是接下来这一次。
这次约谈，伙伴很想针对议题得出一个界限明确的结论，而我则邀请她扫描自己的身体去感受自己，那是第一次，紧绷且焦虑的她，在和自己身体连接的过程中，泪水夺眶而出。在平静下来之后，她说了很多话。这些话和她平常的理性用语完全不同，它们充满了感情、充满了柔软。最后，她说：“原来我一直把自己的身体当工具，从来没有好好感受过她。”
从后来的复盘来看，这是一次重要的转折，从此，伙伴开始关注自己的情绪和感受了！而关注自己的感受是一个人感知他人情绪和感受的前提。
最近，我们一起回顾了这一阶段的教练旅程。
“还记得我们第一次约谈，你带来的议题吗？如果用一句话来描述当时的状态，你会怎么描述？”我问伙伴。
“记得，当时我对人不好奇，于是我觉得自己不适合做管理者，感觉自己缺少某方面的能力或者天赋，因为我觉得做管理必须对人好奇，关心别人，不具备这个能力的情况下，就没有信心。”伙伴回答。
“那现在呢？”我问。
“现在我有信心。每个人都有优势和劣势，我的优势是规则、严厉和价值观，这些都是正的。劣势是太理性了，感性照顾不到，慢慢锻炼。”伙伴回答。
“在这三个月，有没有哪一刻，哪怕是很小的瞬间，你感觉‘我好像和以前不太一样了’？那时候发生了什么？”我又问。
“主要的点，是我会去关注自己的感受了。比如有情绪了，会问自己‘现在是什么情绪’，然后分析情绪背后代表了什么刺激或者想法，这个对我的影响蛮大的。关注情绪之后，我的状态变好了。我去把脉，说是我的气变顺了，气变足了。”伙伴分享道。
“如果现在回头看，有哪些具体的事情，是三个月前的你觉得自己做不到，但这三个月里你其实做到了的？”我接着问。
“同理心变强了，之前懒得去理解别人，现在则会尝试走进他们的世界，并尝试去感知和理解他们。”伙伴回答。
从最初觉得自己没有同理心，到有了同理心；从最初觉得了解组员是一种负担，到现在主动好奇大家。这样的变化并没有花掉太多时间，也就三个月。
取得这样的成果，依赖的仍然是她的自身优势：理性思维。这一优势让她在每一次教练对话中，都能够经由提问快速梳理清楚状况，抓住重点，并且在对话结束之后去行动。
改变就这样慢慢发生了。
而作为教练，我所秉持的理念是，相信伙伴有足够的资源和能力来实现自己的管理转型。
大卫藏在大理石里，米开朗基罗所做的，就是把多余的大理石去掉，让大卫显现出来。
感性就藏在伙伴的身体里，我所要做的，不是把什么东西强加给她，而是像雕塑家一样，去掉遮挡在伙伴身上那层“我不行”的石壳。当石壳剥落，大卫自己就会显现——因为那个柔软、有感知力的管理者，一直就在那里。