墨墨｜根据访谈整理
有些同事曾经不敢来我的办公室。
我让对方过来见面，得到的回应却是：不敢见你。那时我还会想，我又不吃人，为什么会这样？
现在回头看，我不得不承认，当时的我甚至有一点得意。别人怕我，好像就说明我有威慑力，能够管得住事情。
后来学了教练，我对这件事的理解慢慢变了。一个人不敢靠近我，和他愿意与我一起把事情做好，原来是很不一样的关系。
我曾经把距离感，当成管理的力量
在公司发展的早期，我负责过人力资源相关的工作，也要处理销售违规等问题。事情多，节奏快，我很着急，说话做事也很锋利。
在那个位置上，我很容易把注意力放在问题上：哪里出了错，谁需要解释，接下来该怎样处理。手里有处理问题的权力，也容易让我觉得，只要把要求压下去，事情就能往前走。
可是，这样的方式也带来了距离。有同事怕见我，有其他部门的负责人对我很不满。
当时我未必觉得这有什么不对。如今再回看，所谓的威慑力里，也有满足自己虚荣心的部分。我看见了别人对我的反应，却没有认真想过：我究竟希望与他们建立怎样的工作关系？
变化先发生在我看待自己的方式里
最初遇到管理上的困难时，我总觉得自己还不够。我需要提高效率，提升管理能力，培训下属，学会向上管理。眼睛一直望向外面，寻找下一种办法。
学习教练，让我开始向内看。除了事情怎么做，我也开始注意：我为什么这么着急？我怎样看待面前这个人？我在这段关系里，是不是一直穿着一层铠甲？
我在访谈中说过，后来自己慢慢剥离了那些很锋利的部分，也放下了一些铠甲。同事感受到的，是我没有那么强的攻击性了。
这并不意味着工作效率一定会降低。对我来说，慢下来以后，我反而更能和同事一起把问题理清楚。
有些汇报听起来像是已经给了交代，但里面究竟发生了什么，还没有被说明白。过去我容易急着抓住一个问题，后来我更愿意花时间和他们看清楚，哪些情况还没有被讲出来，哪些判断需要再探究。
从一张处罚单，走向一起找办法
负责公司质量监控时，我常常处在一个“唱黑脸”的位置。
以前的方式比较强硬：发现问题，就要处罚，就要处理人。我有权要求对方配合，其他部门也许不得不接受，但这不代表他们认可我，更不代表我们真正站在一起。
后来，我开始调整自己。我会想：我做这件事的目的是什么？我与其他部门是什么关系？我们可以如何合作，而不是一直对立？
带着这样的想法再去沟通，我给对方的就不再只是一张冷冰冰的处罚单。我会和他们看，问题出在哪里，有哪些解决的可能，我又能提供什么供他们参考。
我仍然需要考虑合理、合法、合规，也要照顾客户的感受。在这些要求之下，我们可以一起找办法。
慢慢地，我与销售部门的关系变好了。我的工作也不再只是被理解成限制他们，而是能够帮助他们看见问题、处理问题。
这段经历让我感受到，合作不是靠我宣布“我们要合作”就会发生的。对方需要在具体的互动中，感受到我愿意与他共同面对眼前的事情。
愿意交流以后，我也重新认识了同事
变化也发生在日常的交流中。
除了自己的团队，我与其他部门的同事也有过很多对话。有些IT部门的同事，后来成了很好的朋友，愿意来和我聊天。
我原先也有过一种想当然：他们很讲逻辑，可能很难聊到人的层面。真正交流之后，我才发现，这个判断并不准确。他们同样会思考自己的人生，也会在对话中看见一些过去没有留意的东西。
当我不再先用一个印象定义对方，关系里就多了新的可能。我也更能理解，教练与生活、工作可以怎样连在一起。
我们不是因为自己更懂，就去替别人安排答案；我们可以支持对方看见自己。这个过程，对我自己也有启发。
我更在意，我们能否把事情说清楚
回头看这一路的变化，我仍然需要面对具体的工作，也仍然会有着急的时候。但别人怕不怕我，已经不再是我愿意追求的管理成果。
我更在意的是，同事能不能把自己的想法表达出来，我们能不能把问题说清楚，彼此能不能看到共同解决事情的可能。
过去，我有时依赖权力让沟通继续。后来，我开始看见，自己对人的态度，也在影响对话怎样发生。
当我先调整自己在关系中的位置，愿意理解对方的需要，也愿意让对方更清楚地理解我的工作，我们才有机会从各自防备，慢慢走向一起做事。
这对我来说，是学习教练之后，一个很实际的改变。