“这个标准又不高，为什么他们就是做不到？”当客户这样描述团队，教练需要了解所谓标准是什么、怎样形成、什么时候变化，以及不达标对客户意味着什么。高标准可以服务任务，也可能在某些时刻承担保护自尊和关系安全的功能。
有关功能与代价，可回看基础篇：防御机制。本篇不要求教练把认真负责改成随便，而是探索标准如何进入客户的选择。
一份没有终点的材料
以下为虚构教练教学案例。战略负责人陆筠希望改善与团队的合作。她反馈别人做得不够好，团队反馈她“每次都换要求”。教练与她选择一份已经修改七轮的方案，观察标准变化的过程。
第一轮要求逻辑完整，第二轮要求补资料，后面又加入颜色、表达语气和版面顺序。陆筠说，这些都是可以做得更好的地方。教练问：“如果某一处仍然可以更好，这份材料有没有可能已经足够用于当前讨论？”她沉默片刻：“交出去就代表我认可它了。”
教练继续问：“认可一份仍有限制的材料，对你意味着什么？”她说：“我怕别人以为这就是我的水平。”任务材料与整体能力的评价，在她的经验中紧密相连。
标准既有业务层，也有体验层
有些内容确实需要严谨。陆筠负责的重要假设不能随便，资料错误也需要更正。教练必须尊重这些要求，不能通过心理解释让实际质量问题消失。
同时，颜色与版面是否影响此次讨论，需要另行核实。教练邀请她说明各项标准服务哪种用途，哪些事前已说清，哪些只是看到材料后突然想再完善。
这份教学整理把“必须满足”“当前足够”“以后改进”“个人偏好”作为讨论方向。它不是普适质量分级。客户需要结合业务专业意见作判断；教练主要帮助他辨认，哪些担忧使这些层次混到一起。
当不足被体验成整个人不够好
陆筠发现，自己知道方案不会完全没有缺口，却不允许它在重要人物面前显示缺口。教练可以问：“对方如果提出一个你没想到的问题，你通常怎样看自己？”她答：“我会觉得这些年积累的专业性都没了。”
可以回看基础篇：分裂与理想化，理解为何有时难以同时容纳能力和不足。但教练不能因此把客户的每次挑错都叫分裂。需要保持情境范围，并检查现实中的评价经验。
陆筠提到，前任负责人确实把小错误公开扩展为能力评价。教练听见这份经验，同时邀请她核对目前的新负责人是否也如此。过去怎样影响现在，是一种待检验的理解，不是自动答案。
一个有用途边界的尝试
她选择把下一份内部讨论稿标明用途：用来检验两个战略假设，并不代表终稿。她与团队说明哪些资料需要准确，哪些表达可以在讨论之后调整。这个行动由她形成，教练帮助她观察自己何时想偷偷加入新的要求。
第一次讨论中，她仍看到很多可以修改的地方。教练事后没有只问“有没有忍住”，而是问：“哪些地方确实影响判断，哪些只是让你感到不安心？”陆筠发现，自己提出的一个关键数据问题有必要；另一项版面修改并没有改变讨论。
新理解不是从此不追求好，而是让好与用途、阶段和实际后果相连。有关把洞察连接到行动，可回看基础篇：从洞察到行动。
教练也要容纳不完美的进展
如果教练要求客户下一次完全不增加标准，会把同一种完美要求带进会谈。可以约定观察一项变化，而不是把一次反复视为全部失败。
这篇适合以一个问题结束：我正在完善这份材料，还是希望它证明我没有任何不足？两者可能同时存在。能够分辨一点，就有机会对当前任务作更有依据的选择。