接班与离任把角色、权力、关系和个人意义放在同一个现场。离任者可能担心成果被否定，接班者可能希望得到认可，又不愿一直处在前任影子里。教练面对的不是一项可以靠几句鼓励完成的过渡。
本篇从一位离任客户的教练任务展开。相关基础可回看基础篇：从契约开始，尤其需要先说明服务对象、保密与工作范围。
谁才是教练的客户
以下为虚构教练教学案例。赵闻即将离任，组织邀请教练支持他的角色过渡。委托方也希望教练顺便了解继任者对交接的看法。教练没有直接扩大工作，而与各方澄清：当前客户是赵闻，目标围绕他在过渡中的选择；若需其他方参与，应另作明确安排。
赵闻希望最后几个月“把事情交好”。教练询问怎样才算交好，他列出任务资料、关键关系，又加上一句：“他最好能够沿着我定的路继续。”教练问：“如果他采用不同办法，你会怎样理解这些年的工作？”赵闻说：“好像我之前都错了。”
这为会谈提供一个重要方向：方法的改变被体验为对整段贡献的否定。但继任者的实际想法仍需核实，不能由赵闻或教练推定。
交接里有任务，也有告别
赵闻可以整理资料、说明风险、回应约定问题，这些属于具体交接。希望被记得、被认可和理解失落，则属于同时参与这段过程的经验。两类内容有关联，却不能互相替代。
可以回看基础篇：结束、回顾与继续学习。允许告别的感受，并不意味着延长所有职责，也不要求继任者负责安慰前任。
教学图区分任务交接、角色边界、情感意义与后续联系。每一项需要明确讨论，不把“保持支持”作为无限期参与的模糊承诺。
教练怎样回应被拉去评判的人选
赵闻问：“你觉得他是不是太急着否定我？”教练可以探索赵闻看到哪些行为、如何理解，以及哪些资料尚未确认。但不能凭单方描述判断继任者的心理动机。
教练也可能被委托方邀请私下报告赵闻是否已经放下。需要回到原信息分享约定，不把会谈中表达的失落直接转成组织评价。
有关既有期待怎样影响当下关系，可回看基础篇：移情。这个视角帮助教练保持好奇，而不提供替未在场者命名的依据。
在一个实际分歧上探索不同回应
继任者希望改变一项例会安排。赵闻认为它会损失重要信息，准备直接向上级阻止。教练邀请他说明，哪些是实际风险，哪些是自己对被取消的感受。
他发现，风险可以具体描述，也可以通过新的信息安排核实；“这是我的会议”则更多触及身份。最后他选择向继任者说明原安排解决的任务问题，并听取新方案如何回应，而不要求保留同一形式。
对话并没有带来完全一致。继任者保留新安排，补充了一项风险信息机制。赵闻仍觉得失落，却能承认某项功能没有随着形式改变全部消失。教练帮助他回顾这份经验，不宣布他已经完成分离。
过渡之后的联系需要具体
赵闻希望离任后“需要时随时找我”。教练与他讨论这句话的范围：什么事项、谁提出、由谁确认、什么时候结束。相关安排由组织与本人协商，教练不替代治理或人事专业工作。
个人的告别也可以通过回顾经历、整理未完成问题和寻找其他支持展开。不能要求客户只有释然，才算过渡成功。
这一篇结束时，可以邀请客户分别完成两句话：我需要交出去的任务是什么；我希望被看见的意义是什么。把它们说清楚，才更容易避免让一项任务承担所有告别的需要。