销售认为技术只重流程，技术认为销售不看条件；双方都能列出证据，也都觉得自己在保护任务。跨部门教练不需要先找谁更合理，而可以帮助双方看见，同一段互动如何不断强化不同判断。
这篇承接基础篇的分裂与理想化，把“我们”和“他们”的划分放到真实接口里。它不是要求部门消除差异，差异可能正是分工所需。
先拥有共同工作的授权
以下为虚构教练教学案例。两个部门共同邀请教练，围绕客户请求的接口改善合作。若教练原本只服务其中一位负责人，进入多方工作前，需要讨论角色冲突、资料用途与各方选择，不能直接把原关系扩大。
双方选出一次服务请求。销售先答应客户较短期限，技术收到资料后指出条件不足；销售据此认为技术在拖延，技术则把急迫消息理解为再次被要求兜底。各自的后续动作使对方更确信原判断。
教练请双方按同一时间线说清自己收到什么、怎样理解、做了什么。这样做不是重演争辩，而是区分事实、理解与动作。知行社的跨部门分工与协作可以继续支持现实背景。
两种正确，可能服务不同标准
销售的标准是及时回应客户，技术的标准是可兑现与风险控制。两种关注并非天然冲突，但若奖励与责任分布不同，就可能使每方更难看见对方的限制。
教练不能用“一体感不足”替代这些真实安排。双方需要核实哪些标准可共同使用，哪些取舍必须由有权决定的角色参与。有关工作关系与共同选择的阅读，可帮助读者将议题具体化。
互动怎样制造更多证据
销售为催进度，连续询问并抄送上级；技术感到被施压，回应更简短，只保留风险结论；销售因此更相信对方消极，进一步升级催促。这个循环可能同时包含实际期限和关系体验。
教练可以说：“每一方为了保护自己的任务采取的动作，似乎让另一方更不安心。你们怎么看这个联系？”双方未必立刻认同，也可能补充与图示不同的片段。这些反例要进入修正。
图1分别标出各方的资料、理解与回应，再用跨部门箭头连接。箭头表示可能的相互影响，不能证明任何人刻意制造冲突。
不把所有差异都叫投射
技术确实收到过无法兑现的请求，销售也确实遇到过回复不及时。若教练总将这些体验解释为心理投射，会让双方觉得真实问题被抹掉。
更有用的是让判断有范围：“这一次哪项资料不足？这个回复具体缺少什么？”再问：“你据此对整个部门形成了什么理解？”前者需要实际处理，后者可能需要扩大资料来源。
高管篇讨论过回避冲突的保护。这里不仅看一位客户是否愿意对话，还看接口两边如何相互影响。教练必须避免成为任一方证明自己正确的证人。
共同试验要改变循环中的实际动作
双方选择一个范围有限的请求，在承诺前核实两项关键条件，收到资料缺口时说明影响与下一步，而非只说不能做。这样的安排由客户与有关角色协商，教练不替业务确定服务标准。
会谈中，教练陪他们练习听到拒绝时的回应。销售最想问“你们到底支不支持业务”，技术最想说“你们以后不要乱答应”。团队把这些冲动保留为反思材料，再形成能够核实的表达。
第一轮尝试中，条件比预想复杂，客户期限仍未满足。双方却能说明为何调整，并及时向客户表达范围。合作改善不等于所有业务目标同时实现，不能只因未达期限就宣布试验失败。
让回顾不再回到部门品格
复盘时，教练邀请双方先说明实际动作、信息完整度与后果，再谈感受。若有人重新说“他们从来这样”，可以询问这次哪些部分重复、哪些不同。新的资料要有进入判断的机会。
本篇的结束问题是：我们在保护自己的任务时，给对方增加了哪种不确定？这不要求承担对方全部情绪，而是让每一方能看见自己的动作如何进入合作，从而选择一个可以调整的地方。