经常有 HR 来问我，想考个证，学什么。
这个问题我不太有资格回答。因为我手上只有两个证，心理咨询师，和教练。所以我也只对这两个，有一点发言权。
如果只让我推一个，我的答案是教练。
先说心理咨询。
它对 HR 有没有用？有。但对我来说，把它直接用到日常业务合作里，并没有那么容易。
心理咨询给的东西偏底层。你对人的感受力会变细，员工情绪上有点不对劲，你可能比别人早一步察觉到。做 EAP 项目的时候，这套东西是加分的。
但它更大的一块收益，其实落在自己身上——你会习惯带着一套心理学的框架去看人，去看他为什么这么做。
这个东西很值。只是它很难直接变成一个业务合作里的动作。你没法对着业务老大说，来，咱们用心理咨询的方式聊聊。
在我自己的学习和应用里，心理咨询帮助我理解一个人的经历与感受，教练则让我更习惯去问：你想去哪儿，你打算怎么走过去。
在公司这个场景里，后者用起来会更直接一些。
教练不一样。
在我所学、所用的教练方法里，目标是一个重要的起点。我们一起看可以改变的行为，也探索影响选择的信念。而整个过程里，主动权在对方手里。
这两条放在一起，教练就更像一门方法。它能被你直接搬进日常的合作里。
对我来说，学教练最大的变化是两个字：松绑。
跟业务打交道，我整个人是轻松的。
坦白说，教练这件事，七分是助己，三分才是助人。你在工作场合先帮到了自己，业务那边反而也跟着受益了。那三分助人，是顺带发生的。
"松绑"松的到底是什么？
是我们看事情的那副滤镜。
我们看事情时，常常带着自己的信念，视角也会受限。很多时候我们用的还是老一套的思维，好像事情本来就该那么办。
教练做的一件事，就是把这层打开。让你看见原来还有别的可能，不用死盯着某一个"真相"。
我们以为自己在判断事情，其实是在用自己的标准判断事情。
举个我自己的例子。
以前和业务合作，我有一个很固执的认知——我说的这个，一定是对的。
我很少问自己一个问题：我是基于什么标准，得出这个对错判断的？
那时候特别容易陷进去，反复纠结谁对谁错。纠结到最后，内耗的是我自己，难受的也是我自己。好像所有事都有一个标准答案。
后来我松开了。
我说的对，他说的也没错。只是我们站的角度不一样，要的东西不一样。
这一松，整个人都轻松了。
教练里常说，人是自己问题的专家。我以前不太懂这句话，总觉得有些事明明有对错，怎么能都由着来访者说。
现在有点明白了。同一件事上，两个人可能拿着两把不一样的尺子。你要做的往往不是争出谁那把是对的，是先看看，你们量的是不是同一个东西。
但更大的变化，在我提问的方式上。
学教练之后，我的提问有点像一把手术刀。
以前我只能看见冰山露出水面的那一角——行为，任务。水面底下那部分，人的感受、价值观、心理，我看不见。
人和组织，都是一个系统。
你学会往水面下看，就不会再头痛医头、脚痛医脚。
这件事对 HR 特别重要。因为我们太容易掉进"解决问题"的惯性里——业务说招不到人，我们就去招人；业务说团队没状态，我们就去做一场团建。
表面上都在解决问题，却可能没碰到水面下那部分。
HR 手上其实是有资源的——培训、项目、活动、预算，能调动的东西不少。但资源越多，越容易拿"做点什么"，把"想清楚"给绕过去。
得到的正反馈也挺实在。
业务老大对我的信任更深了。他跟我说，他觉得和我谈事情，不再停留在表层怎么解决，他真正喜欢的是我怎么想这件事。
我心里明白，HRBP 这个身份，是从这儿往上走了一层。
所以我一直建议身边的 HRBP，去了解一下教练。
不一定要考那张证书。但你得理解它怎么看事情、怎么思考、怎么说话。
说得再直白一点，教练这条路是先给自己松绑，再给别人松绑。
你先能从一个"必须分出对错"的位置上退下来，才可能真的陪着业务，一起看到更深的那一层。
还有个挺好的变化。
现在来找我做教练体验的人，大多都了解教练是什么，也做过不同程度的体验。有一个小伙伴自己并没有学教练，但她亲身体验过后相信教练对企业有价值，就在公司里推动了一个外部教练项目，请外部教练来给管理层做辅导，成为公司在教练文化转型中的一个牵头人。
我挺欣赏她的。
也很开心看到越来越多的 HR，在自己的公司里做这件事。因为他们是真的意识到，教练对话能从更深处，把一个人的潜力带出来。
所以下次你和业务又僵在那儿，双方都觉得自己是对的时候，可以问自己一句：
我这是基于什么标准？
所以总结一下。
两个证我都学过。心理咨询让我更懂人是怎么变成现在这样的，教练让我能和这个人一起往前走一走。对 HR 来说，后面这个更用得上。
如果你也在纠结考哪个，不用急着报班。先去看看教练是怎么提问的，想想它能怎样用到你自己的工作里。
感谢你读我的文章，咱们下次接着聊！