被问得最多的一个问题，就是“我想做 HRBP，但不知道自己够不够格”。
这个问题我一般会先停一下。
不是不好答，是“够不够格”这个问法本身就把人卡住了。它是个是非题，答案只有够或者不够。而这两个答案对你都没什么用。说够了，你不知道下一步往哪走。说不够，你就更不敢动了。
所以每次被问到，我脑子里想的其实是另一件事。
怎么把这个问题，变成一个他自己能接着往下走的问题。
这几年我试过不少办法，最后留下来的是一个特别笨的。画四个格子，每一项打个分。
听着像那种很水的能力评估表，我自己一开始也没抱太大期望。但用下来发现，它比我想的管用。今天把这个方法掏给你。
先拆开看，HRBP 需要哪些能力
我见过的 HRBP，能力组合各不相同。
有人很擅长处理员工关系，但对业务还不够熟悉。有人很懂人才发展，遇到需要协调多方的事情却不知道从哪里入手。有人跟员工关系特别顺，一到组织设计、人才盘点就发懵。
HRBP 本来就不是一个能力，它是一组能力的组合。
所以你拿“够不够格”去问，就像拿一把尺子去量一个立体的东西，量不出来。
得先把这个立体拆开。
把能力拆成四个格子
第一格，业务理解。我知道公司怎么赚钱吗？知道我支持的团队今年最重要的目标是什么吗？
第二格，人才与团队。我能不能用具体事实区分，眼前的问题出在人岗匹配、团队协作，还是管理方式上？
第三格，组织设计。我能不能说清岗位怎么分工、决定由谁来做，事情卡住时该找谁？
第四格，影响力。业务负责人不同意我的建议时，我能不能听明白分歧，和对方找到可以往前走的一步？
四个格子，每格先给自己打个一到五分的暂定分。分数只用来帮自己梳理，不能当成岗位的及格线。
到这一步都很简单。真正有意思的是下面这个要求。
每一格都写一条证据
这个要求一提出来，很多人当场就卡住了。
你给业务理解打四分，行，那你能不能写出这个季度你支持的团队最重要的三个指标，再说说它们怎样影响团队的优先顺序？
如果写不出来，可以再问一句：是我还没拿到信息，还是我对业务的理解确实不够？
你觉得自己的影响力有四分。那过去半年，有没有一件事，双方起初意见不同，后来一起找到了可以推进的办法？
想不起来，那大概得重新看看。
我自己第一次做这个练习的时候，业务理解那一格也从四分掉到了三分。当时还有点不服气，后来想想，是挺准的。
写着写着你会发现，很多原来模糊的自我评价，慢慢有了形状。
那个“我觉得自己不够好”的感觉，会从一个笼统的结论，变成一个非常具体的问题。
到底是哪一块？缺知识，还是缺经验？缺场景，还是缺机会？
问题一旦具体，人就不慌了。因为你终于知道该往哪儿使劲。
这个方法最值钱的地方，其实不是那四个格子，是“写证据”这个动作。
因为大部分人对自己的评价，都是感觉出来的。感觉自己沟通还行，感觉自己懂业务，感觉自己影响得了老板。
感觉有它的来处，但单凭感觉，很难判断下一步该练什么。
一两条能说清情境、行动和结果的证据，能帮你更具体地看见自己站在哪儿。
先找缺口，再决定学什么
职业发展里最常见的动作，是问“我下一步该学什么”，然后去报课。热门课报了一堆，学完还是不知道该干嘛。
我觉得顺序反了。
你得先知道自己缺哪一块，再去学那一块。不然学的东西跟你的缺口不搭，越学越焦虑，因为你付出了，却没看到自己变强。
先把地图画出来，再找那条路。这一步能帮你判断，该补课，还是该找一个场景练起来。
这个方法不复杂，一张纸一支笔就能做。但我得说句实话，做的时候会有点不舒服。
因为写证据的过程，基本等于把自己那点“感觉还行”，一条一条戳破。
我第一次做完，看着那张纸坐了一会儿。
但戳破之后，人是踏实的。
缺口不可怕。不知道自己缺在哪儿，才可怕。
所以下次再冒出来“我够不够格”这个念头，别急着去找答案。
找张纸，画四个格子。
然后，一条一条写证据。
谢谢你看到这里。希望你今天的工作，能轻松一点。