翻看以前的教练记录，我回想着这位客户在两个多月项目教练中的变化，也感受着陪她一起改变的喜悦。
与此同时，我觉得，她开始进入改变的“深水区”。接下来要做的事，似乎越来越需要补充新的知识，而不只是排除干扰。
线上会议接通，我们开始了这个项目教练周期的倒数第二次会谈。
团队很乱，却说不清乱在哪里
“最近两周，我发现团队的工作还是很乱，职责不清楚，几个活动一块整起来，就乱得不行。”
我问她，希望团队在同时开展几个活动时，是什么样子。
她想了想：“各自做好自己的职责，活动需要谁，谁就去做好该做的那部分。”
“那现在的状态呢？”
她举起教务的例子：一会儿要干活动的事，一会儿又要做教务的事，两边都在喊他，他好像哪边都要做、哪边都要听，却不知道先顾哪边。
听到这里，我想到了管理体制的问题，也猜想，她可能还不熟悉这方面的知识。
这个念头一起，我脑子里的“董事会”就吵了起来。
“咨询师大鹅”想问清业务情况，给她几个建议；“培训师大鹅”想讲讲不同的管理体制；“教练大鹅”却在提醒：“现在是教练时间，这样做，还是教练吗？”
我没有马上讲知识，想先和她再谈一谈。
“你是希望，一个员工到各个项目里发挥他的专业作用，还是一个员工在自己的岗位上支持各个项目呢？还是其他什么方式？”
她有些疑惑：“有什么不一样吗？等等，不一样，第一个有一种员工被‘借调’的感觉。对，借调，员工好像没有什么安定感。”
我和她回看创业初期：业务是一个活动、一个活动做起来的，大家先把事做下去，谁都得上，不太分得清谁具体做什么。
“可不是，现在规模大点了，问题好像也多起来了。”她接过话。
再问下去，她仍觉得做起事来总是不顺，却说不清究竟是什么问题。
我要继续问，还是先把知识摆出来
我的“头脑董事会”又开了起来。
“培训师大鹅”问：她如果不知道这些知识，要靠自己一点点想出来，得花多久？
“咨询师大鹅”说：她是要解决问题，不是要做知识创新。我们可以把知识摆出来，不替她决定该选哪一种。
“创业者大鹅”也插了一句：“何况是重复发明轮子！”
我开始松动。也许不必执着于一种工作方式，可以先和客户协商，看看什么更有助于她理解现状。
“我给你个反馈。”
“好呀。”
我把自己关于知识盲区的判断反馈给她，并提出：“我们可以跳出教练对谈，我先给你讲一下这个知识点。”
她很快答应：“好呀！”
于是，我介绍了事业部制、职能制、项目制和矩阵制。
她听完，想了一会儿。
我再明确地把对话切换回来：“我回到教练对谈。你现在怎么看你公司的情况？”
她开始用刚了解的知识重新看自己的团队，提到了矩阵制中的“双头管理”，并说，接下来需要考虑怎样处理这个问题。
“那你要做什么？”
“去学学这类知识吧，我还想，得补充一些认知才行。”
“好，那后续我们教练什么？”
我们的对话继续了下去。
客户怎样看待这次切换
我还是有些担忧：中间插入了知识分享，客户对今天这场对话，会是什么感受？
结束后，我直接问了她。
“你觉得中间那段分享知识的环节，是什么感受？”
“‘原来如此’的感觉，很高效。前两天就该找你做教练。”
“那段不算是教练。”
“没关系呀，我得到了我想要的，就行了呀。”
我沉默了一刻。
她又说，教练、咨询、培训这样组合起来，她觉得挺好，还给了我一些鼓励。
听到她的回应，我脑子里的几个声音终于不再争论。我也想起，上个月帮人打磨上台演讲的内容，实际用到的就有培训、咨询、教练和辅导。
也许，我们可以以教练为主做“教练+”，也可以在其他工作中加入教练，做“+教练”。这条路，值得尝试。
把客户的需要放回中间
事后，我和辅导老师交流，又做了一次复盘。
第一，我们的目的是帮助客户实现她想实现的。具体采用什么方式，可以与客户协商，选择更有助于她的方式。
第二，教练之外，我们能提供的，可以尝试提供；不能提供的，就建议客户寻找相应的专业服务。
第三，可以用教练的独特价值，连接更多合作伙伴，为客户提供组合创新的服务。
这次会谈里，我做过一段知识分享，也明确地回到了教练对谈。客户在了解知识之后，开始重新看自己的处境，提出自己还需要学些什么，以及接下来要讨论什么。
她那句“我得到了我想要的”，让我又一次回看自己：我是在守着一种工作方式，还是在关注眼前这个人的需要？