离截稿还有四天，闻溪又把两位插画师的作品集从头翻了一遍。她能说出一位擅长用大块颜色交代空间，另一位很会画小孩子那些坐不住的手脚。她问了交期，问了预算，还请同事各选三幅最喜欢的作品。可当同事把选择发回来，她做的第一件事，是打开网页去找第三位画师。
“我做事就是慢。”她在教练会谈开头这样介绍自己。教练却记得，上一次她提过工作室的扫描仪坏了，她当天就订了一台新的。一个人买设备这么快，选合作者为什么慢？这两个决定放在一起，能不能说明她其实有能力加快速度？先别急着回答。它们的确值得比较，可是比什么，谁来决定哪个速度合适，会把这段会谈带向很不一样的地方。
下面是为练习编写的一段模拟会谈。闻溪经营一间小型出版工作室。她找教练，是想在会谈结束前知道自己下一步该做什么。至于当天就把插画师定下来，这个目标是教练差点替她定的。
她嫌自己慢，究竟嫌的是哪一段时间
教练 如果把最近这次“慢”按日历摊开，你最不满意的是哪一天？
闻溪 昨天。我从早上九点看到十一点，又开了四个新网页。晚上合电脑的时候，桌上比前天多了四个名字，其他什么也没变。
教练 那前天呢？前天花在选画师上的时间，你也想省掉吗？
闻溪 前天我跟作者聊过，知道她写的孩子不是故意捣乱，是听不懂大人在说什么。我回去看画，马上排除了两个人。他们画得很漂亮，可是人物一律皱着眉，看起来个个都在赌气。前天那一个钟头值。
同样是看作品，一个小时让她淘汰了两个选项，另一个上午只让名单变长。闻溪自己已经做出了一个比“快慢”更有用的区分。她希望减少的，很可能是既没有新发现、也没有推进决定的那段时间。如果此刻教练立刻给她安排倒计时，让她每个决定只用十分钟，省掉的也许正是那次和作者的交谈。而那次谈话带来的信息，后来有可能省下两个人几个星期的返工。
书中谈到人会用不同方式筛选信息。放在这个案例里，值得借用的是一个朴素的观察角度：客户想知道什么，获得什么信息才会觉得“够了”？至于一个人究竟属于哪种决策类型，两次经历提供不了这样的答案。给闻溪贴上“需要很多选择”的标签，尤其解释不了她为什么能在十分钟内订下那台扫描仪。
一个例外怎样问，才不会听起来像在反驳
教练 你愿意把买扫描仪的那十分钟拿来对照一下吗？我想知道两次决定有哪些地方能比，哪些地方其实不能比。
闻溪 那太简单了。我需要能扫到指定尺寸，能接现在的电脑，本市有维修。符合条件的一共两台，一台第二天能送到，我就买了。
教练 你按下付款的时候，仍然有哪些事不知道？
闻溪 不知道它会不会特别吵，也不知道三年后好不好用。可我不用现在知道。不好用可以退，太吵可以放到里间。
这是整个案例里相当有分量的一问。复盘一次迅速的选择，通常会问“你知道了哪些信息”。问“还不知道什么”，才有机会听见她能够容忍的不确定性。她并没有等到对扫描仪一切了如指掌才行动。她知道有些问题不影响眼前的交付，有些可以事后调整，还有些风险由退换条款承担。决定快，不一定因为客户特别自信，也可能因为选错以后有退路。
反过来看插画师。如果两天以后才发现设备噪声太大，挪个位置就能解决。如果三周以后发现画师没有理解人物，十六张画要推翻重来，遇到的会是预算、出版日期以及合作关系的问题。教练如果问“既然买设备可以那么果断，为什么选画师就不能”，听起来像鼓励，她接收到的却可能是责备：你明明有这个能力，又在给自己找理由。恰当的比较应该让两个决定的差异露出来，不能把差异从纸上擦掉。
她要找的证据，真的能从作品集里找到吗
教练 现在桌上这两个人，你最希望在答应合作以前知道什么？
闻溪 我想知道，如果我告诉对方“这个孩子看上去太生气了”，他会怎样改。上一本书我碰过一位画师，叫他改表情，他觉得我否定他的画风。从那以后每次提意见我都要想半天。
教练 你昨天新翻的那四份作品集，哪一份让你多知道了一点关于“怎么改”的事？
闻溪 一份都没有。作品集全是成稿。就算有一幅我特别喜欢，也看不出来是谁提了什么意见，画师当时怎么答的。
她终于发现，自己的行动和自己的问题对不上。继续找作品能回答“还有谁画得好”，回答不了“这个人怎样和编辑谈修改”。这可比“你要学会相信直觉”具体得多。她确实有一个重要的问题没弄清楚，而且弄清楚有价值。只是搜集同一种材料，即使再多花一整天，仍然不会产生她期待的那条证据。
教练 你想怎样获得这一类信息，又能让对方知道你在了解什么？
闻溪 可以请两位各讲一个改稿的小例子。其实也得让我说明我怎么给意见。上次我只会说“哪里不太对”，换作是我，也不知道从哪里改。
教练 谈完例子，你希望自己能决定什么？
闻溪 不一定马上决定签谁。我先决定要不要邀请其中一位做一张付费试稿。能不能把试稿做小一点，我得回去看这本书的预算。
这个回答把一个似乎只有两种结果的决定拆开了。闻溪原以为，一封联系邮件就意味着把整本书交给对方；实际上，可以先交换信息，说明各自的合作方式，再决定要不要试做。这里不能替自由职业者承诺“画一张也没关系”。试稿要花时间，回报怎么计算、草稿允许用在哪里、对方有没有兴趣，都需要双方事先谈好。让一个人做决定轻松一点，不该以让另一个人无偿承担风险为代价。
什么样的追问会把会谈问偏
先看第一种看似有力的追问：“你一直不做决定，是不是怕承担责任？”她可能真的害怕。一旦这句话由教练首先说出口，接下来却容易变成围着“害怕”寻找证据。她过去被退稿的经历、与作者的争执、工作室的现金流，都能被放进这个解释里。解释越来越丰富，那份谁都不想白做的试稿仍然没有谈。如果客户自己提到害怕，可以进一步听她指的是什么。教练过早地猜中一个听起来很深的原因，有时反而使一个已经说得很清楚的现实问题失焦。
再看另一句：“如果只能凭第一感觉，你会选谁？”这可以是一项有意思的小实验，但需要告诉闻溪实验要看什么。可以问她愿不愿意先说一个名字，然后观察自己紧接着想核实的问题。有些人一说出名字，就会意识到自己最担心的是交期；也有人发现其实已经有偏好，只是没和共同出资的伙伴商量。第一感觉在这里是一条线索。若把脱口而出的名字直接记作承诺，教练就把一次试探变成了客户没有答应的决定。
还有一种常见的绕路是要求客户列出所有标准并逐项打分。在选设备时，这可能相当有效。但闻溪已经知道画风、价格和交期，给这些各自加半分，仍然不知道两个人怎样面对分歧。数字可以让讨论更容易比较，也可以替一个缺少依据的判断穿上整齐的衣服。与其争论合作态度该占百分之二十还是二十五，不如先问“我们凭什么知道这一项”。本案中，一次十五分钟、双方都清楚目的的交谈，比第三张评分表更能提供新消息。
如果两个人都答得很好，怎么办
闻溪为自己写下准备问的第一句话：“方便说说最近一次编辑和你对同一张草稿看法不一样时，你们是怎么聊的吗？我也可以举个我给作者反馈的例子。”说完，她又有点不放心：“他们要是都很会说呢？我岂不是又回到原点？”教练问：“假设两个人说得都清楚，你还需要把他们分出一个高低，才能确定下一步吗？”
她想了一会，说：“可能不用。我不是在评最佳插画奖。两个人都能合作，我就可以选档期和预算配得更好的那位。另一个我也愿意留着，以后有合适的书再联系。”她原先把选择理解成一项证明题，得证明甲从根本上优于乙，才能合理地选甲。现在，她愿意接受一种真实存在的情形：两个人都可能胜任，而她只需要为眼前这个项目作一次有根据的安排。没有被选中的人，不必因此获得一份低分评价。
这里还藏着一项教练要留意的权限。工作室有两位合伙人，闻溪负责编辑，但超过约定金额的支出要共同确认。她把发出试稿邀请的时间由明天早上改成了明天下午，中间留出半小时和伙伴核对可用经费。表面上看她又慢了半天，实际上她避免了先向外作出承诺、再回头争取同意的麻烦。如果用“会谈有没有让客户更快”来评价这次工作，这个负责任的调整会被误判成退步。
给下一次犹豫留一个能用的提醒
会谈临近结束，教练请她把桌上的问题分成三句，用自己的话写在一张便签上。闻溪写的是：“我还缺哪条消息？手头正在看的东西里有它吗？如果明天仍然不知道，我能负责地先走哪一步？”她特意没有写“不要想太多”。那句话贴在屏幕上，只会在她需要认真考虑时再加一层压力。这三句则允许她得出不同结论。有时应该继续查，有时应该换个人问，有时也可以坦然决定暂不行动。
过几天复盘时，教练可以请她带回一项具体记录。比起问“你现在是不是果断多了”，更能帮助学习的是：“两次谈话中，有哪句话真的改变了你原先的判断？”假如她回答“都没有，最后起作用的是其中一人能在下周见作者”，这也是有价值的发现。以后做相似项目，她也许可以更早安排作者与画师见面。如果她回答“我发现自己其实不愿做付费试稿，预算要留给校对”，下一次就该讨论怎么在既有材料下承担合理的不确定性。
我们回到文章开头的十分钟。扫描仪的事告诉我们的，只是闻溪在某种条件下能够迅速作出决定；它没有规定她应当用十分钟选择合作者。真正能从那次经验带过来的，是她已经知道怎样划出必需条件、怎样辨认可以事后处理的小问题、怎样估算选错的代价。把这些能力带到新情境，得出的答案完全可以是再花一天。等她关掉那四个新网页的时候，时间并没有突然变得宽裕，她只是终于知道，下一通电话应该打给谁，又是为了问哪一件事。
常见问题
客户说自己慢，教练先要弄清什么？
先弄清嫌的是哪一段时间：搜集、比较、开口决定，还是等待外部确认；不同时段对应不同帮助，不宜一概练“提速”。
怎样问例外，才不会像在反驳？
请客户讲一件她做得快且满意的事，用来对照缺什么条件，而不是证明“你其实不慢”。
什么样的追问容易把会谈问偏？
当客户要找的证据根本不在当前材料里，仍逼她从作品集里挖答案，会谈会绕开真正卡住的判断标准。
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